CRM对任何(he)企业而(er)言(yan),都是一(yi)套最有价(jia)值的和领先(xian)的理念、方法和策略方案,但正如我们反复(fu)强调的那样,CRM在应用实施过程中(zhong),需要的条件和涉及(ji)的变数都太过复(fu)杂,其中(zhong)的任何(he)一(yi)种因素(su)都可能成(cheng)为CRM实施过程中的障碍。中国企业由于历史原因和整体素质所限,情况就更是如此。

1. CRM实施的难点

足有上百个难(nan)点可能出现在CRM的实施过程中,但其中有一些最基本和最关键的,特别对中国市场来说,这些条件和要素如果无法满足的话,那最好就别盲目启动项目。

(1) 最高(gao)管理层能否全力(li)支(zhi)持(chi)

中国企业的集权倾向(xiang)非常严重,如果没有或缺乏高层管理者的全力支持,项目实施的难度将无法想像。管理层如果亲自参与,效果将更加理想,但至少要得到他们坚定的和真心的持续赞同和大力支持。

(2) 员工观念和素(su)质能(neng)否(fou)转变

这可(ke)能是CRM实施过程中最困难的挑战。相对而言,CRM是一套全新的理念和方法,将不同于传统的好看的美国大片,国产精品三级一区二区,av精品久久午夜,男男(h)合集,亚洲中文无码亚洲人成软件和工作模式,每一位员工能否转变到以客户为中心的行为方式上,将对企业是一个持久的考验,而员工素质能否提升,将直接关系到CRM的成败。

(3) 组织和业务流程(cheng)能否(fou)变(bian)革

实施(shi)CRM时,在一定程度上要求组织结构和业务流程有某些变革(即使不是全面的),这种变革能否(fou)得到各业务部门的理解和配(pei)合,业务流程能否得到真正的优化,工作方法能否有效地转变,诸如此类的问题都是实施过程中需要考虑的要点。

(4) 资(zi)金和资(zi)源配置能否到位

资金主要是指足够(gou)的项目预算,资源配置则是指人力物力的保障和团队的成功组建。预先的规划和安排将非常重要,如果资金和资源配置无法到位并得到保障,那么CRM实施过程中将困难重重。

(5) 实施规(gui)模和范围(wei)能(neng)否界(jie)定

任何企业(ye)都有太多的实际问题和资(zi)源(yuan)限制(zhi),但(dan)太多的企业(ye)都试(shi)图(tu)贪大求全。所(suo)以,在CRM的实施过程中,对实施的范围、规模和层次进行有效地界定,将是一个重要的实施原则,否则,无论对企业还是供应商而言,都将难于收场和交付,也肯定无法达到预期的效果。

(6) 隐私问题(ti)和(he)原(yuan)则(ze)能否执行

隐私问题(ti)在全球范围(wei)都是(shi)一个敏(min)感话题(ti),它的危害可小可大,企业绝不可以掉以轻心。在运用CRM进行直接关系营销的过程中,1对1的领先方式与侵犯隐私的鲁莽行为之间仅仅一步之遥,所以遵循已有的隐私规则和在实施中传播隐私保护和规避观念是相当必要的。

2. 投资回报与失败风(feng)险

(1) 投资回报

尽(jin)管许多关于成(cheng)功案例(li)的(de)研究报告都指出了CRM非常乐观的投资回报,但现实世界中对CRM的ROI仍然是一个难以料定的数目。根据IDC对62个运营CRM的研究表明:平均3年的ROI大约为401%,2-3年可以收回投资;NCR公司研究了20世纪90年代投资于DW的20多个企业,结果显示,零售商们从最初的DW应用开始,大约在1.66年的时间里获得了300-1000%的利润增长。通常IT项目的投资回报很难确定,收支平衡周期大约在6个月-5年,而投资于信息能力的平衡周期大约在6个月-2年,而投资回报可以达到通常投资的10-60倍,其中定量收益占到35%,而定性收益占到65%。

(2) 实施风险(xian)

凭心而论(lun),CRM的实施风险并不低,虽然不像一些危言耸听者说的那样可怕(他们了解的失败情况高达50%-75%),但绝对不应低估。企业总是在不断尝试和经验教训中前进的,只要基于所记录和识别的业务需求,并且管理团队为着一个共同的目标而共同工作,那么企业就可以采用被验证了的方法去获得成功。只要由业务主管人员和信息技术人员组成的管理团队具备强烈的信念,准确定义和执行CRM的关系流程,同时满足本书中提到的一些实施条件和关键因素,实施风险是可以降到最低的。