CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数(shu)来数(shu)去很多原因(yin)都归(gui)结(jie)在CRM实施上。CRM项目的实施是一(yi)(yi)种(zhong)艺术，它(ta)涉及沟(gou)通、交流、控制、影响(xiang)等(deng)多方面行为，但它(ta)又遵循一(yi)(yi)定的规律，这也是方法论的缘由。

不(bu)同(tong)的(de)咨(zi)询公司，不(bu)同(tong)的(de)项目(mu)经理，面(mian)对(dui)相同(tong)的(de)企业用户，相同(tong)的(de)软件，实(shi)施的(de)状态也(ye)会不(bu)一样(yang)，其(qi)中的(de)妙(miao)处(chu)就(jiu)在(zai)于(yu)人的(de)因素。实(shi)施方法论是一种经验和(he)规律(lv)的(de)沉(chen)淀，但也(ye)是一种僵硬(ying)不(bu)化(hua)的(de)教条，真的(de)做起(qi)项目(mu)实(shi)施来就(jiu)需要活学活用，能够抓住关键(jian)。

很多来自(zi)国际咨(zi)询(xun)公司的咨(zi)询(xun)顾(gu)问，手捧公司的实(shi)施(shi)方(fang)法(fa)论就(jiu)(jiu)像拿着尚方(fang)宝剑似的，一(yi)到客(ke)户(hu)处就(jiu)(jiu)“嚓(ca)嚓(ca)嚓(ca)”的一(yi)顿“砍”，“砍”的客(ke)户(hu)晕(yun)晕(yun)的，按着那(nei)“的确高(gao)一(yi)等(deng)”的方(fang)法(fa)论一(yi)步(bu)步(bu)地走来，最后双方(fang)宣(xuan)布项(xiang)目实(shi)施(shi)成功。然而，客(ke)户(hu)的项(xiang)目是被闲(xian)置了(le)还是“鸡(ji)肋”了(le)，就(jiu)(jiu)不是他们关心的事(shi)情(qing)了(le)。

方法(fa)论(lun)是(shi)项目实施(shi)的(de)(de)一个(ge)(ge)指导(dao)性(xing)(xing)纲领，实施(shi)方法(fa)论(lun)的(de)(de)重(zhong)要性(xing)(xing)在于其将艺术化的(de)(de)工作变得(de)标(biao)准化，不可(ke)控的(de)(de)形(xing)势变得(de)可(ke)以触摸(mo)。但是(shi)，艺术总(zong)归有(you)它的(de)(de)个(ge)(ge)性(xing)(xing)魅力，而标(biao)准化总(zong)归有(you)它的(de)(de)僵(jiang)化迂腐，因(yin)此选择(ze)一个(ge)(ge)平衡点，选择(ze)一个(ge)(ge)最佳的(de)(de)度(du)，这是(shi)实施(shi)的(de)(de)无(wu)穷神奇之处。

矩阵实施

针(zhen)对集团式或跨区域的多单元实施，基于滚动(dong)实施战略(lve)发(fa)展演变出一种矩(ju)阵实施，其核心为(wei)：点(dian)面结合(he)，设置阶段，试点(dian)建模(mo)，督导推广(guang)，持(chi)续优(you)化。

点(dian)面(mian)结合(he)：对集团的(de)面(mian)而言，各个(ge)(ge)单元算(suan)(suan)是(shi)点(dian)；对于(yu)整体业务(wu)的(de)面(mian)而言，各个(ge)(ge)功能(neng)算(suan)(suan)是(shi)点(dian)。如何既(ji)能(neng)有战略层面(mian)的(de)高(gao)度，又能(neng)把点(dian)的(de)功能(neng)做细，是(shi)点(dian)面(mian)结合(he)的(de)核心。

典型业务(wu)选取试点，选择原则(ze)是：业务(wu)典型、管理水平(ping)高、人员素质好、实施基础扎实。选点的时候注意照(zhao)顾(gu)面，即区域的核心点，一个典型区域不(bu)要太多也(ye)不(bu)能没有(you)。

设置阶段：对(dui)整个总单(dan)元的(de)实(shi)施和(he)每一个单(dan)元的(de)实(shi)施都(dou)需要进行阶段分(fen)解。无论(lun)是集团(tuan)的(de)点，还是各(ge)个单(dan)元的(de)点，每个点的(de)实(shi)施，设置阶段，设置不同的(de)阶段目标，即(ji)里程碑。

试(shi)点(dian)建(jian)模(mo)：选取集团(tuan)总单元(yuan)的局部业务作(zuo)为试(shi)点(dian)，或者从子分公(gong)司和区域伙伴(ban)等(deng)选择1－2个(ge)完(wan)整的业务作(zuo)为试(shi)点(dian)单元(yuan)。试(shi)点(dian)的实施关键在于在实施的基础(chu)上建(jian)立标准(zhun)流程(cheng)和模(mo)式，以(yi)进行推广。

督导推广：试点建(jian)模形成优化的具有代表(biao)性(xing)(xing)的流(liu)程和(he)模板，下一(yi)步就是在整个(ge)总(zong)单元的范围(wei)内(nei)进行(xing)推广。基于标(biao)准模式上允许实施点根据个(ge)性(xing)(xing)需求(qiu)在一(yi)定范围(wei)内(nei)进行(xing)个(ge)性(xing)(xing)化实施，但要求(qiu)是可(ke)控(kong)的。

在流程和(he)(he)(he)模式(shi)确立后，推(tui)广实际(ji)上是(shi)很(hen)复杂、很(hen)关键的(de)事情，由督(du)导小组和(he)(he)(he)业(ye)务或区域(yu)负责人(ren)进行(xing)(xing)区域(yu)内的(de)督(du)导推(tui)广，对实施点(dian)进行(xing)(xing)分级(ji)管理(li)，针对不(bu)(bu)(bu)同层次的(de)实施点(dian)进行(xing)(xing)激(ji)励(li)和(he)(he)(he)奖罚(fa)制度(du)。不(bu)(bu)(bu)同区域(yu)和(he)(he)(he)不(bu)(bu)(bu)同规模的(de)实施点(dian)对于的(de)接(jie)受能力和(he)(he)(he)执行(xing)(xing)能力是(shi)不(bu)(bu)(bu)同的(de)，所以分层次、分内容、分人(ren)员的(de)多形式(shi)的(de)培训是(shi)很(hen)重要的(de)。

持续优化：运行(xing)一(yi)定周期后(hou)进行(xing)评估(gu)和持续优化。

实施五个重要阶段

将CRM实施分(fen)(fen)为五个(ge)(ge)(ge)阶(jie)段(duan)，一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)阶(jie)段(duan)就(jiu)有一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)阶(jie)段(duan)的(de)目(mu)标(biao)和里(li)程碑，循序(xu)渐进，每(mei)一(yi)(yi)阶(jie)段(duan)强调一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)核心切(qie)入点，前后(hou)环环相扣。任何(he)一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)项目(mu)（如果(guo)不是(shi)太小的(de)话），都(dou)可(ke)以考虑分(fen)(fen)成这样几个(ge)(ge)(ge)阶(jie)段(duan)或(huo)者几个(ge)(ge)(ge)细(xi)分(fen)(fen)项目(mu)来做，投资也(ye)是(shi)可(ke)以逐步按照阶(jie)段(duan)投入，效(xiao)果(guo)自(zi)然(ran)也(ye)是(shi)每(mei)一(yi)(yi)阶(jie)段(duan)就(jiu)体现给管理层(ceng)，这样就(jiu)形成良性(xing)循环，从而避免CRM实施周期(qi)过(guo)长(zhang)，人(ren)员信心逐渐涣散，管理层(ceng)迟(chi)迟(chi)看不到效(xiao)果(guo)，投资总(zong)是(shi)没有明显的(de)回报等(deng)恶性(xing)问题。

评估：进(jin)行(xing)(xing)企业(ye)内部(bu)需(xu)求再(zai)调(diao)研和(he)能力(li)成(cheng)熟度评估，针(zhen)对(dui)(dui)(dui)需(xu)求调(diao)研和(he)评估结(jie)果(guo)进(jin)行(xing)(xing)相(xiang)应(ying)的培(pei)训(xun)和(he)讨论，确保实施前企业(ye)对(dui)(dui)(dui)CRM理(li)念和(he)CRM系统(tong)以(yi)及CRM实施的认识(shi)是比较统(tong)一(yi)的，并(bing)有效(xiao)的避免出(chu)现部(bu)分对(dui)(dui)(dui)CRM系统(tong)期望值过高(gao)或者(zhe)过于悲观的现象。

采(cai)集(ji)：基于统(tong)一(yi)(yi)的(de)(de)(de)系统(tong)作为(wei)信(xin)息(xi)平台(tai)，企(qi)业(ye)与客户(hu)(hu)接触的(de)(de)(de)所有(you)部门都在统(tong)一(yi)(yi)的(de)(de)(de)平台(tai)上(shang)进(jin)行客户(hu)(hu)资(zi)源的(de)(de)(de)统(tong)一(yi)(yi)管理(li)。此阶(jie)段涉及客户(hu)(hu)信(xin)息(xi)数据、关(guan)联的(de)(de)(de)消费(fei)数据以及采(cai)集(ji)、录入、有(you)效性校(xiao)验、分(fen)类、共享等功能和(he)方(fang)法的(de)(de)(de)培训(xun)、实(shi)践和(he)优化。这一(yi)(yi)阶(jie)段是(shi)客户(hu)(hu)资(zi)源管理(li)的(de)(de)(de)基础，也(ye)是(shi)很多项目恰恰忽(hu)略的(de)(de)(de)地方(fang)，没有(you)真实(shi)有(you)效而且及时的(de)(de)(de)客户(hu)(hu)数据，是(shi)无(wu)从(cong)谈起CRM管理(li)的(de)(de)(de)。

在客(ke)(ke)户资源管理(li)基本(ben)梳理(li)明细后，进行第一阶段的客(ke)(ke)户分析和商业智能分析，初(chu)步(bu)建立(li)各业务部(bu)门的客(ke)(ke)户模型。（运行优化周期：1－3个月）

过程(cheng)：在(zai)有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强(qiang)过程(cheng)管(guan)理和(he)过程(cheng)考核(he)。

客户(hu)接触过程（），主(zhu)要是建立(li)呼(hu)叫(jiao)中(zhong)心(xin)，与CRM无缝集成，有效(xiao)(xiao)管(guan)理与客户(hu)接触的(de)(de)沟(gou)通渠(qu)道(dao)，包括：电话、传真、电子邮件、短信等(deng)。基(ji)于(yu)呼(hu)叫(jiao)中(zhong)心(xin)的(de)(de)建设和(he)(he)技术，建立(li)多(duo)层次(ci)的(de)(de)客户(hu)服(fu)务体系(xi)和(he)(he)多(duo)层次(ci)的(de)(de)客户(hu)沟(gou)通渠(qu)道(dao)；加强营(ying)销(xiao)与销(xiao)售的(de)(de)过程管(guan)理，包括行动管(guan)理、销(xiao)售机会管(guan)理、量化(hua)管(guan)理和(he)(he)销(xiao)售预测等(deng)；在过程管(guan)理的(de)(de)基(ji)础(chu)上进行BPM绩效(xiao)(xiao)管(guan)理（BI＋FI）和(he)(he)CBA（基(ji)于(yu)客户(hu)的(de)(de)会计核算(suan)）。

流(liu)程：加强客(ke)(ke)(ke)户(hu)流(liu)程，如客(ke)(ke)(ke)户(hu)接待、客(ke)(ke)(ke)户(hu)拜访、客(ke)(ke)(ke)户(hu)投诉(su)、客(ke)(ke)(ke)户(hu)回访等流(liu)程的(de)标准化(hua)和(he)规范化(hua)；并(bing)加强会员俱乐部(bu)和(he)客(ke)(ke)(ke)户(hu)满(man)意(yi)度调查的(de)建设，然后在前(qian)期(qi)实(shi)施的(de)基础上(shang)进行(xing)第(di)二阶段的(de)商业智能分(fen)析。（运行(xing)优化(hua)周期(qi)：3－6个月）

协(xie)同(tong)：基于整体(ti)战(zhan)略进行企业(ye)门户(hu)、知识管(guan)理(li)、EAI、电子商务和商业(ye)智能的(de)(de)建设(she)，建立集团(tuan)级的(de)(de)企业(ye)协(xie)同(tong)，并进行第(di)三(san)阶段(duan)的(de)(de)基于企业(ye)整体(ti)战(zhan)略层面的(de)(de)商业(ye)智能分析，提供企业(ye)决策分析报告。

不(bu)同(tong)的(de)咨询公司，不(bu)同(tong)的(de)项目经理(li)，面(mian)对相(xiang)同(tong)的(de)企业用户，相(xiang)同(tong)的(de)软件，实施的(de)状态也会不(bu)一(yi)样(yang)，其(qi)中的(de)妙处(chu)就(jiu)在(zai)于人的(de)因素。