PLM项(xiang)目风(feng)险管(guan)理(li)的(de)重点(dian)不(bu)在于事后亡羊补牢的(de)被动应对，而在于在项(xiang)目执行的(de)整个过程(cheng)中，始终能对潜在的(de)风(feng)险进行有效(xiao)的(de)掌握与(yu)控制：时刻关注风(feng)险的(de)识别、分析、计(ji)划、记(ji)录(lu)、应对、乃至对所(suo)有能预见(jian)到风(feng)险的(de)管(guan)理(li)与(yu)跟踪等。

产品(pin)生命(ming)周(zhou)期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系统(tong)已(yi)经(jing)在国内多(duo)家企(qi)业(ye)实施推广(guang)应用(yong)。其(qi)中既不乏(fa)系统(tong)推广(guang)效果(guo)显著，为企(qi)业(ye)发展(zhan)直(zhi)接助力的成功案例(li)；更不乏(fa)项目实施过(guo)程跌宕起伏，项目超支或(huo)严重拖期的案例(li)；还(hai)有(you)(you)项目过(guo)程轰轰烈(lie)烈(lie)，结果(guo)却无人问津，企(qi)业(ye)的巨额投入(ru)化(hua)为乌(wu)有(you)(you)的例(li)子。成功的项目总(zong)是相似，失败(bai)的项目有(you)(you)各自的失败(bai)原因。

尽管失(shi)(shi)败的原因各不相同(tong)，我们(men)如果对这些项(xiang)目(mu)进行由表及里的分析(xi)和总结(jie)，仍可(ke)以从中总结(jie)出在(zai)未来PLM项(xiang)目(mu)实施过程(cheng)中需要规避的风险和问题(ti)。倘如此(ci)，这些失(shi)(shi)败的项(xiang)目(mu)仍不乏其积极的意义。否则就是“后人(ren)(ren)哀之而(er)不鉴(jian)之，亦使后人(ren)(ren)而(er)复哀后人(ren)(ren)”， 丧(sang)失(shi)(shi)了(le)这些项(xiang)目(mu)带(dai)给我们(men)的借鉴(jian)价值。

在(zai)研究失败项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)产(chan)生的(de)原(yuan)因时，可(ke)以(yi)从项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)集成管(guan)(guan)(guan)理(li)，计划(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)，成本管(guan)(guan)(guan)理(li)，质量管(guan)(guan)(guan)理(li)等(deng)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)九大管(guan)(guan)(guan)理(li)领域去(qu)着手分析(xi)(xi)。在(zai)这其中有一个非常重要的(de)方(fang)面就是风险管(guan)(guan)(guan)理(li)。它包括(kuo)：风险识别、风险分析(xi)(xi)、风险规划(hua)、风险应对策略等(deng)若干步骤。英文所述“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall,but we’d be all too grateful for the rope if we did.”正可(ke)以(yi)用来说明(ming)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)风险管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)重要性。

作(zuo)为PLM项目的管(guan)理者(zhe)乃至项目的高层决策者(zhe)，需要经常扪心(xin)自(zi)问：PLM项目风险管(guan)理，我们(men)做得(de)到吗?

PLM项目(mu)风(feng)险管理(li)的重(zhong)点不(bu)在于(yu)事(shi)后亡羊补牢的被(bei)动应(ying)对(dui)(dui)(当然接受(shou)风(feng)险带来的结果也是风(feng)险管理(li)的对(dui)(dui)策之一)，而在于(yu)在项目(mu)执行的整个(ge)过(guo)程中，始(shi)终能(neng)对(dui)(dui)潜在的风(feng)险进(jin)行有效的掌握与(yu)控制：时(shi)刻关注风(feng)险的识别(bie)、分析(xi)、计划、记录、应(ying)对(dui)(dui)、乃至对(dui)(dui)所有能(neng)预见(jian)到风(feng)险的管理(li)与(yu)跟踪等。

其核(he)心在于“Getting IT Before IT Gets You”(用现(xian)在时(shi)尚(shang)的(de)(de)话就是(shi)：我们要把它(ta)搞(gao)定，而不是(shi)它(ta)把我们搞(gao)定)。这意味着在进行(xing)PLM项目时(shi)，也(ye)需要从(cong)项目生(sheng)命周期(qi)的(de)(de)启(qi)动，规划，执行(xing)与控制，结(jie)案等(deng)阶段来安(an)排项目的(de)(de)风险管理活(huo)动。本文也(ye)将(jiang)从(cong)上述诸阶段来讨论PLM项目的(de)(de)风险管理工作。

“不谋(mou)全局者，不足谋(mou)一域”

在PLM项(xiang)目(mu)启动前，一(yi)个值得项(xiang)目(mu)经理(li)和(he)项(xiang)目(mu)高层重点关注的(de)问题是：决定项(xiang)目(mu)成败的(de)诸多因(yin)素(su)，我们考虑周详(xiang)了吗?而对这些因(yin)素(su)的(de)识别，其(qi)实就是项(xiang)目(mu)管理(li)过(guo)程中风(feng)险识别的(de)过(guo)程。在这一(yi)过(guo)程中，通常可以(yi)从如下(xia)方(fang)面去对风(feng)险因(yin)素(su)加以(yi)归类梳理(li)：

1.项(xiang)目(mu)组织

PLM系统(tong)的(de)实(shi)(shi)施，其实(shi)(shi)质是企业业务变革(ge)与组织(zhi)变革(ge)过程的(de)一(yi)部分，因(yin)(yin)此(ci)识别企业业务变革(ge)与组织(zhi)变革(ge)过程中(zhong)(zhong)会遇到(dao)(dao)的(de)问题并加(jia)以处理(li)，就成了PLM项(xiang)(xiang)目(mu)风险管理(li)重要的(de)一(yi)部分内容。尽管所有的(de)人(ren)都希望看到(dao)(dao)PLM项(xiang)(xiang)目(mu)“上下同(tong)欲”的(de)结果(guo)，但(dan)由于PLM系(xi)统(tong)的(de)推广与部署会涉及到(dao)(dao)企业业务的(de)多个方面，不(bu)同(tong)干系(xi)人(ren)(stakeholder)的(de)利益不(bu)尽相同(tong)，其在企业实(shi)(shi)际业务过程中(zhong)(zhong)关注的(de)焦点也不(bu)尽相同(tong)，因(yin)(yin)此(ci)在项(xiang)(xiang)目(mu)执行过程中(zhong)(zhong)往(wang)往(wang)容易受到(dao)(dao)各(ge)种组织(zhi)或人(ren)事因(yin)(yin)素的(de)影响。

当这种因素处(chu)置不当时，某些风险因素就会逐步变成(cheng)影响项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)正(zheng)(zheng)常(chang)执行的问题(ti)。因此在(zai)项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)启动之初建立起一套经项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)高层决(jue)策者批准的高效(xiao)运做(zuo)的项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)组织架构及(ji)附属的正(zheng)(zheng)常(chang)运做(zuo)流程(cheng)就成(cheng)了(le)决(jue)定(ding)项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)能(neng)否成(cheng)功的一个重要(yao)方(fang)面。曾几何时，PLM项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)组在(zai)为所提(ti)交的方(fang)案没有人签字确认而(er)苦(ku)恼时；在(zai)为决(jue)定(ding)项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)成(cheng)败的数据准备工作停滞(zhi)不前(qian)而(er)绞尽脑汁时；在(zai)为用(yong)户接受测试(shi)(UAT)的测试(shi)人员(yuan)似走马(ma)灯般难(nan)以固定(ding)而(er)忧心忡忡时，其实首先应该想到的是(shi)：是(shi)否是(shi)PLM项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)控制(zhi)机制(zhi)(Governance Model)及(ji)组织架构出了(le)问题(ti)。

项(xiang)目(mu)组织(zhi)带来的(de)(de)问(wen)题不仅会(hui)影(ying)响(xiang)到项(xiang)目(mu)组顾问(wen)方(fang)(fang)与客户(hu)(hu)方(fang)(fang)彼此之间(jian)的(de)(de)工作(zuo)效率(lv)，在顾问(wen)方(fang)(fang)内部或客户(hu)(hu)方(fang)(fang)内部也容易出现政出多(duo)头，前(qian)后不一的(de)(de)问(wen)题。当(dang)这(zhei)种情(qing)况(kuang)发生时，通常会(hui)极(ji)大损(sun)害项(xiang)目(mu)运(yun)作(zuo)的(de)(de)效率(lv)，导致项(xiang)目(mu)工期(qi)的(de)(de)拖期(qi)或成本的(de)(de)严重超支。

在规(gui)避项目(mu)组织先天不(bu)足对PLM项目(mu)带来(lai)的(de)(de)危害时(shi)，特别需要得到企业(ye)高层领导的(de)(de)切实(shi)有(you)效(xiao)(xiao)的(de)(de)支(zhi)持，从而建(jian)立(li)起高效(xiao)(xiao)运作的(de)(de)PLM项目(mu)管(guan)理(li)体系，在有(you)些(xie)情况下甚至(zhi)可以(yi)借(jie)鉴 “威(wei)权政治(zhi)”的(de)(de)做(zuo)法。惟(wei)有(you)如此，才可以(yi)为(wei)PLM启动(dong)后项目(mu)的(de)(de)运作奠定坚实(shi)的(de)(de)基础。

2.项目实施范(fan)围与(yu)预算(suan)

项(xiang)目(mu)范围，预算和时间是制约项(xiang)目(mu)执行的(de)(de)(de)(de)三个关键要(yao)素(su)(su)。当任何一种要(yao)素(su)(su)发生(sheng)变化(hua)时，都会导致其它两个要(yao)素(su)(su)的(de)(de)(de)(de)变化(hua)。这是一个人所共知的(de)(de)(de)(de)项(xiang)目(mu)管理常识。但在具体的(de)(de)(de)(de)项(xiang)目(mu)执行过程中，却仍然会经常因为上(shang)述三个要(yao)素(su)(su)之间的(de)(de)(de)(de)冲突而影(ying)响(xiang)或羁(ji)绊项(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)正常执行。

这意味(wei)着，在(zai)项(xiang)目启(qi)动之初就需要(yao)对项(xiang)目实(shi)施范围有(you)着全面而(er)又清晰的认识(shi)。但要(yao)真正做到这一点通常(chang)又是(shi)一件非常(chang)困(kun)难的事情。这主要(yao)是(shi)由于在(zai)项(xiang)目启(qi)动之初就在(zai)客户与实(shi)施顾问之间存(cun)在(zai)着PLM产(chan)品信(xin)息的不(bu)对称(cheng)性(xing)和(he)客户业(ye)务(wu)需求(qiu)信(xin)息的不(bu)对称(cheng)性(xing)。

为规(gui)避(bi)该风(feng)险带来的问(wen)题，在项(xiang)(xiang)目(mu)实(shi)施(shi)(shi)之初，PLM实(shi)施(shi)(shi)客户不(bu)妨以同(tong)行业(ye)其(qi)它实(shi)施(shi)(shi)单位的成功(gong)案(an)例作为标杆(Benchmark)，通过参考与(yu)本企(qi)业(ye)类似的成功(gong)企(qi)业(ye)的实(shi)施(shi)(shi)经(jing)验(yan)，并比(bi)照两企(qi)业(ye)的异(yi)同(tong)来确定(ding)本单位的实(shi)际需求(qiu)范围；同(tong)时可以考虑吸纳那些(xie)(xie)有(you)过类似行业(ye)成功(gong)经(jing)验(yan)的顾问(wen)组成项(xiang)(xiang)目(mu)团(tuan)队(注意是真正有(you)成功(gong)与(yu)失败两方面实(shi)施(shi)(shi)经(jing)验(yan)的顾问(wen)，而(er)不(bu)是某些(xie)(xie)徒有(you)其(qi)表的PLM“感念(nian)”专(zhuan)家或简(jian)历包装华丽(li)的某些(xie)(xie)顾问(wen)。

而甄别其间的差别其实是有(you)章(zhang)可循的。)；此外还需(xu)要在项目(mu)启(qi)动之(zhi)(zhi)初(chu)就(jiu)确定(ding)客户与顾问(wen)(wen)彼此之(zhi)(zhi)间业务需(xu)求(qiu)与PLM知识的知识传递计划(KT Plan)。从而有(you)效(xiao)保(bao)证上述知识不(bu)对称性对项目(mu)带来的致(zhi)命影响，并基本做到在项目(mu)实施(shi)之(zhi)(zhi)初(chu)，客户与顾问(wen)(wen)团队(dui)之(zhi)(zhi)间就(jiu)能围(wei)绕项目(mu)实施(shi)的基准范围(wei)(Baseline Scope)达成初(chu)步的一致(zhi)。

3.资源

为(wei)(wei)保证(zheng)PLM项(xiang)目(mu)真正成功，需要(yao)(yao)保证(zheng)在(zai)项(xiang)目(mu)执(zhi)行(xing)过程的(de)各个(ge)阶段(duan)，能有(you)恰当(dang)的(de)具备(bei)特定能力(li)的(de)资(zi)源投入，因此在(zai)项(xiang)目(mu)启动之(zhi)初(chu)获得各方对所(suo)需资(zi)源进(jin)行(xing)支持的(de)背书是极为(wei)(wei)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)。在(zai)以往的(de)项(xiang)目(mu)案例中，作为(wei)(wei)客户(hu)方通(tong)常(chang)会在(zai)项(xiang)目(mu)执(zhi)行(xing)之(zhi)初(chu)就会对顾问的(de)能力(li)提(ti)出较高的(de)要(yao)(yao)求，有(you)时还(hai)会安(an)排必要(yao)(yao)的(de)面试或初(chu)步(bu)筛选。

但(dan)在项(xiang)目启动之初(chu)，客户(hu)方(fang)项(xiang)目管理组(zu)时常(chang)会忽略对己(ji)方(fang)业务定义，数据准备(bei)，开发实现(xian)，用户(hu)接(jie)受(shou)测试乃至系统支持等方(fang)面(mian)资源的(de)需求(qiu)，从而(er)在上述方(fang)面(mian)缺(que)少必(bi)要的(de)或完(wan)备(bei)的(de)资源需求(qiu)计划。

由此带来的后果，要么是在规定的时限内，业务需求的准确定义无法完成；要么是未来系统上线时，关键的业务数据还无法进入到系统中，影响系统的真正切换；要么是项目结束顾问资源撤出后，双方项目组突然发现客户难以独立承担系统的调整或问题的处理工作并导致PLM系统推广部署的难度加大。

实际上，在(zai)项(xiang)(xiang)目(mu)启动之(zhi)初(chu)(chu)，项(xiang)(xiang)目(mu)经(jing)(jing)理(li)(li)在(zai)规(gui)划(hua)项(xiang)(xiang)目(mu)资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)时，就应该考虑项(xiang)(xiang)目(mu)所涉(she)(she)及(ji)到的(de)(de)全部所需资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)，并为此(ci)制订在(zai)整个(ge)项(xiang)(xiang)目(mu)执行(xing)周期内所需的(de)(de)资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)需求计划(hua)。在(zai)此(ci)基础上去分析(xi)各种可(ke)能(neng)潜在(zai)的(de)(de)资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)风(feng)险，从而对资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)风(feng)险进行(xing)有效(xiao)管理(li)(li)和跟踪。这种资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)的(de)(de)规(gui)划(hua)并不意味着在(zai)项(xiang)(xiang)目(mu)启动之(zhi)初(chu)(chu)加以(yi)定(ding)义就万事大(da)吉，相反，项(xiang)(xiang)目(mu)经(jing)(jing)理(li)(li)需要在(zai)项(xiang)(xiang)目(mu)执行(xing)的(de)(de)各个(ge)阶段对涉(she)(she)及(ji)资(zi)(zi)源(yuan)(yuan)的(de)(de)风(feng)险不断地加以(yi)跟踪和管理(li)(li)，才有可(ke)能(neng)达到项(xiang)(xiang)目(mu)预期的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。

4.产(chan)品和技术

在(zai)(zai)PLM项目启(qi)动之初(chu)，绝大多数客户(hu)对PLM产(chan)品(pin)和(he)(he)技术(shu)(shu)怀有(you)浓厚的(de)(de)(de)(de)兴趣——这是天(tian)性使然(ran)：毕(bi)竟所有(you)的(de)(de)(de)(de)客户(hu)都希望采用先进的(de)(de)(de)(de)技术(shu)(shu)来解决自己所面(mian)临的(de)(de)(de)(de)实际问题(ti)。但在(zai)(zai)关注先进产(chan)品(pin)和(he)(he)技术(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)同(tong)时(shi)，一(yi)定要考虑(lv)这些产(chan)品(pin)或技术(shu)(shu)是否与客户(hu)当前使用的(de)(de)(de)(de)现有(you)产(chan)品(pin)相匹配，是否与自己的(de)(de)(de)(de)业务实际相匹配。

一个(ge)典型(xing)的(de)(de)(de)(de)案(an)例(li)是：当客户引(yin)进 PLM产(chan)品最(zui)新版(ban)本后，在项(xiang)目实施(shi)的(de)(de)(de)(de)后期(qi)(系(xi)统(tong)实现阶(jie)段(duan))突然发(fa)现客户自己的(de)(de)(de)(de)CAD版(ban)本无法(fa)与当前PLM实施(shi)版(ban)本相兼容，原(yuan)来规划(hua)的(de)(de)(de)(de)所有(you)CAD集成(cheng)的(de)(de)(de)(de)计划(hua)都(dou)变成(cheng)了泡影；已(yi)经发(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)很多人力资(zi)源投入(ru)产(chan)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)结果也化为了乌(wu)有(you)；部分项(xiang)目目标也受到(dao)了影响，。与此相类似的(de)(de)(de)(de)另一个(ge)案(an)例(li)是，项(xiang)目实施(shi)已(yi)经如火如荼地进行(xing)到(dao)后期(qi)阶(jie)段(duan)，客户方采购的(de)(de)(de)(de)关键服务器设(she)备却始(shi)终没有(you)到(dao)位，而最(zui)终用(yong)户验(yan)证测(ce)试(shi)(shi)是在一台跟生(sheng)产(chan)服务器迥异的(de)(de)(de)(de)测(ce)试(shi)(shi)服务器上(shang)进行(xing)的(de)(de)(de)(de)。

这一方(fang)(fang)面(mian)导致(zhi)整个项目(mu)的(de)(de)(de)拖期，另外一方(fang)(fang)面(mian)在服务(wu)器到货后，所(suo)有的(de)(de)(de)测(ce)试(shi)(shi)、问题修(xiu)改(gai)工作需(xu)要(yao)在与新(xin)的(de)(de)(de)服务(wu)器类似的(de)(de)(de)测(ce)试(shi)(shi)环境(jing)中重(zhong)新(xin)测(ce)试(shi)(shi)。于是导致(zhi)系统交付时间延期和前期资(zi)源(yuan)投入的(de)(de)(de)浪费(fei)!因此在强调先(xian)进的(de)(de)(de)技(ji)术(shu)或功(gong)能完(wan)善的(de)(de)(de)产品时，需(xu)要(yao)重(zhong)点考虑企业的(de)(de)(de)实际IT架构和工具(ju)使用情况并在项目(mu)启动之初就给出围绕这些内容(rong)的(de)(de)(de)总体评价(jia)，从而(er)据此选择适合企业IT发(fa)展规划的(de)(de)(de)产品与技(ji)术(shu)。

“先胜而后求(qiu)战”

参与(yu)过PLM项(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)项(xiang)(xiang)目组成员都(dou)十分清醒地(di)意识到项(xiang)(xiang)目进(jin)度(du)计划是(shi)项(xiang)(xiang)目管理(li)的(de)(de)(de)一个关键指标(biao)。但这并不意味者许(xu)多(duo)(duo)PLM项(xiang)(xiang)目在项(xiang)(xiang)目进(jin)度(du)计划方(fang)(fang)面(mian)可以提交一份(fen)哪怕是(shi)结果尚可的(de)(de)(de)答卷。究其原因，其实(shi)(shi)在于真正(zheng)的(de)(de)(de)项(xiang)(xiang)目计划决(jue)非仅(jin)(jin)仅(jin)(jin)是(shi)单纯的(de)(de)(de)时间进(jin)度(du)管理(li)，项(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)实(shi)(shi)际进(jin)度(du)其实(shi)(shi)更多(duo)(duo)地(di)应该被视为(wei)项(xiang)(xiang)目管理(li)方(fang)(fang)方(fang)(fang)面(mian)面(mian)的(de)(de)(de)一个输(shu)出(chu)结果。在缺乏对(dui)项(xiang)(xiang)目实(shi)(shi)施相关领域的(de)(de)(de)工作内(nei)容进(jin)行管理(li)的(de)(de)(de)情(qing)况下，如(ru)(ru)果仍旧希望(wang)(wang)项(xiang)(xiang)目还能在计划方(fang)(fang)面(mian)有基本令人(ren)满意的(de)(de)(de)结果，则(ze)该希望(wang)(wang)其实(shi)(shi)无疑(yi)是(shi)不切实(shi)(shi)际的(de)(de)(de)。墨(mo)菲定律所述(shu)“如(ru)(ru)果坏事有可能发(fa)(fa)生(sheng)，不管这种可能性多(duo)(duo)么(me)小，它(ta)总会发(fa)(fa)生(sheng)，并引起(qi)最大可能的(de)(de)(de)损失(shi)” 正(zheng)是(shi)对(dui)项(xiang)(xiang)目计划进(jin)度(du)发(fa)(fa)生(sheng)拖期现(xian)象最好的(de)(de)(de)诠释。

当然(ran)这(zhei)(zhei)并(bing)不是说我(wo)(wo)们(men)对项目(mu)进度计(ji)(ji)划管理束手无措(cuo)，相(xiang)反我(wo)(wo)们(men)通(tong)过对项目(mu)集成(cheng)管理，质量管理，沟通(tong)管理，成(cheng)本管理等9大领域未来会发生的(de)(de)问(wen)题(ti)进行(xing)识别，预测，分析，并(bing)在(zai)此基础(chu)上(shang)制(zhi)订(ding)行(xing)之有效的(de)(de)应对策略，然(ran)后(hou)对这(zhei)(zhei)些(xie)策略进行(xing)有效管理、对已出现的(de)(de)问(wen)题(ti)采取必要的(de)(de)处置(zhi)措(cuo)施(shi)后(hou)，我(wo)(wo)们(men)才(cai)可(ke)以真正对项目(mu)计(ji)(ji)划，成(cheng)本，范(fan)围(wei)等内容进行(xing)有效的(de)(de)控制(zhi)。因(yin)此我(wo)(wo)们(men)在(zai)项目(mu)启(qi)动阶(jie)段(duan)(duan)总结得到的(de)(de)项目(mu)各种风(feng)险(xian)(xian)的(de)(de)分析后(hou)，一个重要的(de)(de)工作(zuo)，就是分析风(feng)险(xian)(xian)的(de)(de)影响，确定(ding)风(feng)险(xian)(xian)的(de)(de)等级，在(zai)此基础(chu)上(shang)我(wo)(wo)们(men)就可(ke)以制(zhi)订(ding)必要的(de)(de)风(feng)险(xian)(xian)规避计(ji)(ji)划。从而(er)真正在(zai)该阶(jie)段(duan)(duan)做到“先胜而(er)后(hou)求(qiu)战”。这(zhei)(zhei)构(gou)成(cheng)项目(mu)计(ji)(ji)划阶(jie)段(duan)(duan)的(de)(de)一个工作(zuo)重点。

这要(yao)(yao)求我们(men)需(xu)要(yao)(yao)针(zhen)对项目启动阶段(duan)总结得到的(de)(de)各种风(feng)险(xian)(xian)进行分(fen)析，此时(shi)不再单纯地分(fen)析风(feng)险(xian)(xian)的(de)(de)影响和发生(sheng)的(de)(de)可能性并利(li)用FMEA方法来确定(ding)各种风(feng)险(xian)(xian)的(de)(de)优先(xian)级，更重要(yao)(yao)的(de)(de)就是要(yao)(yao)针(zhen)对那些高级别的(de)(de)风(feng)险(xian)(xian)来制订相(xiang)应(ying)的(de)(de)应(ying)对策略或计划。

1.项目组(zu)织

在PLM项(xiang)目的(de)(de)(de)计(ji)划阶段，必须从(cong)项(xiang)目组织方面针(zhen)对(dui)围绕项(xiang)目控制机制(Governance Model)发现的(de)(de)(de)潜在风(feng)险(xian)建立必要(yao)的(de)(de)(de)应对(dui)策略和跟(gen)踪(zong)管(guan)理计(ji)划。需重点考虑(lv)如下若干问题的(de)(de)(de)风(feng)险(xian)管(guan)理计(ji)划：

1)项目(mu)能否得到高层(ceng)领(ling)导(dao)的关(guan)注，如何(he)保证在(zai)项目(mu)重大问题发(fa)生时，能持续得到高层(ceng)领(ling)导(dao)必要与(yu)恰(qia)当的支(zhi)持；

2)如何(he)引导客户各部(bu)门对项(xiang)目(mu)目(mu)标(biao)和(he)范围有(you)着(zhe)相同的(de)认识和(he)期望，项(xiang)目(mu)组如何(he)跟相关部(bu)门建立起密切合作的(de)关系；

3)项目(mu)的(de)沟通机(ji)制和签字确认(ren)机(ji)制如(ru)何(he)以书(shu)面(mian)的(de)方式为各相关部门所(suo)接受；

4)对项目各阶段历程碑的达成标准(zhun)，如(ru)何保证各方都(dou)有着清晰的共识；

5)围绕项目问题的处理机制如何(he)以(yi)可行的方式持续(xu)地被(bei)项目各(ge)方所接(jie)受。

2.项目实施范围与预算

在项目进入到实施阶段前，项目管理组需要运用“二十/八十原则”把握项目的真正业务目标和拟解决的业务问题。这意味着整个项目需要有所为有所不为，取舍的原则一定要取决于引入PLM系统究竟是要解决何种业务问题，在此基础上再努力考虑如何避免实施范围的渐变与扩大以及由此引起的项目预算的超支。在此过程中，项目组需要重点考虑如下问题：

1)项(xiang)(xiang)目(mu)关注的重点问(wen)题恰(qia)恰(qia)就是项(xiang)(xiang)目(mu)最终用户关注的业务问(wen)题，在(zai)两者存在(zai)偏(pian)差时，如何使前者与后者相一致；

2)实(shi)施(shi)顾(gu)问(wen)如何能(neng)在规定的(de)时间(jian)内了解企业的(de)业务过程，并(bing)据此定义(yi)项目的(de)实(shi)施(shi)方(fang)案；

3)客户项目组如何(he)能在项目需求调研(yan)和方案定义前，能了(le)解系统的(de)功(gong)能，术(shu)语和PLM项目实(shi)施(shi)的(de)成(cheng)功(gong)经(jing)验，从而(er)保证与实(shi)施(shi)顾问进行交流时，能有更(geng)多(duo)的(de)共同语言；

4)客户(hu)团队与实施顾问团队彼此围绕项(xiang)目(mu)范(fan)围发生认(ren)识上(shang)的(de)(de)偏(pian)差时(shi)，通过怎样(yang)的(de)(de)流程(cheng)与机制消(xiao)弭这样(yang)的(de)(de)偏(pian)差，或者实现彼此意见在(zai)更高层(ceng)次上(shang)的(de)(de)统一(yi)；

5)如(ru)何把项(xiang)目的(de)(de)(de)实(shi)施(shi)方案转(zhuan)化成客户(hu)的(de)(de)(de)实(shi)际(ji)业务(wu)过程，既实(shi)现方案与拟解决业务(wu)问(wen)题的(de)(de)(de)统一，同时又实(shi)现项(xiang)目范围的(de)(de)(de)最终(zhong)固(gu)化。

3.资源

PLM项(xiang)目成败的(de)(de)(de)一(yi)个重要方(fang)面在于(yu)关(guan)键(jian)资源(yuan)是否(fou)到(dao)(dao)位(wei)(wei)。这一(yi)资源(yuan)既(ji)是指(zhi)实施(shi)顾(gu)问(wen)方(fang)合格(ge)的(de)(de)(de)资源(yuan)是否(fou)到(dao)(dao)位(wei)(wei)(尤其是实施(shi)顾(gu)问(wen)方(fang)合格(ge)项(xiang)目经理和业务顾(gu)问(wen)是否(fou)到(dao)(dao)位(wei)(wei))，更(geng)是指(zhi)客户必要的(de)(de)(de)资源(yuan)是否(fou)到(dao)(dao)位(wei)(wei)。由于(yu)资源(yuan)的(de)(de)(de)需求涉及项(xiang)目的(de)(de)(de)整(zheng)个过程(cheng)，因此围绕资源(yuan)的(de)(de)(de)风险管理计划(hua)就(jiu)显得异乎寻常的(de)(de)(de)重要。在这一(yi)过程(cheng)中与如(ru)下问(wen)题相关(guan)的(de)(de)(de)风险处(chu)置措施(shi)需要项(xiang)目组予以(yi)高度的(de)(de)(de)重视：

1)熟悉产品数(shu)(shu)据(ju)(BOM信息和CAD数(shu)(shu)据(ju)等)的(de)数(shu)(shu)据(ju)准备组(zu)如(ru)何保证按(an)照项(xiang)目组(zu)既(ji)定的(de)时(shi)间计(ji)划(hua)开展工作(zuo)；

2)如何保证熟悉产(chan)品研(yan)发(fa)全(quan)过程同时熟悉PLM系(xi)统的(de)客户业务专家(对熟悉PLM系(xi)统这(zhei)一(yi)要(yao)求，可以通过短期培训来实现)同项(xiang)目(mu)组一(yi)道(dao)完成业务方案定义与审核工作(zuo)；

3)如何保(bao)证(zheng)熟悉产品开发的(de)(de)客户业务人员能在需要完(wan)成用(yong)户接受测试时(shi)，按照测试计划参与到测试过程中，并确认测试的(de)(de)最(zui)终结果；

4)如何通过资(zi)源(yuan)的(de)调动(dong)保证业务(wu)方案能落实到企业实际的(de)业务(wu)过程(cheng)中(zhong)；

5)如何保证客(ke)户的技术(shu)资源能参(can)与(yu)到系统实现的整个过程(cheng)中(zhong)，从(cong)而实现技术(shu)知识的有效转移；并(bing)建立起客(ke)户自(zi)己(ji)的系统支持与(yu)维(wei)护(hu)团队；

6)如何(he)保证客户能(neng)建(jian)立起一支(zhi)向最终用户进行PLM知识传递和培训(xun)的团队。

4.产品与技术

如前所述，在PLM项(xiang)目(mu)中，产(chan)(chan)品(pin)与技(ji)术是客(ke)户和实(shi)(shi)施顾问团队都十分关注(zhu)的(de)(de)(de)一(yi)个重(zhong)点内容，但(dan)这并(bing)不(bu)意(yi)味(wei)着(zhe)在这方(fang)面我们能遇到比其(qi)它方(fang)面更少的(de)(de)(de)问题(ti)。而当围(wei)绕(rao)产(chan)(chan)品(pin)与技(ji)术方(fang)面的(de)(de)(de)问题(ti)发生(sheng)(sheng)时，如果(guo)处置不(bu)力(li)，会立即变成一(yi)个引人注(zhu)目(mu)的(de)(de)(de)问题(ti)。这意(yi)味(wei)着(zhe)项(xiang)目(mu)组仅仅关注(zhu)先进的(de)(de)(de)技(ji)术和产(chan)(chan)品(pin)，关注(zhu)已经发生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)产(chan)(chan)品(pin)和技(ji)术问题(ti)还是远(yuan)远(yuan)不(bu)够(gou)的(de)(de)(de)，更重(zhong)要的(de)(de)(de)是预见未来可(ke)能发生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)产(chan)(chan)品(pin)问题(ti)和技(ji)术问题(ti)，从而实(shi)(shi)现以管理压(ya)力(li)换时间节点压(ya)力(li)，或以管理压(ya)力(li)换成本压(ya)力(li)的(de)(de)(de)突破(po)。在项(xiang)目(mu)计划阶(jie)段(duan)，围(wei)绕(rao)产(chan)(chan)品(pin)与技(ji)术风(feng)险(xian)需重(zhong)点关注(zhu)的(de)(de)(de)问题(ti)如下：

1)如何避免或降低采(cai)用(yong)最新产品版本(ben)带来的风险(俗称(cheng)的第一(yi)个吃螃(pang)蟹的风险)；

2)如(ru)何处置引(yin)进的PLM产品版本(ben)与现有软(ruan)件产品可(ke)能存(cun)在的系统(tong)冲突问题(ti)；

3)如(ru)何确(que)保测试(shi)用系(xi)统与(yu)上(shang)线用系(xi)统的(de)(de)可类比性，以(yi)及(ji)两系(xi)统之间存在差异(yi)时，项目组采(cai)取怎样的(de)(de)解决措(cuo)施；

4)如何确保(bao)硬(ying)件(jian)性(xing)能可以满(man)足企(qi)业未来若干(gan)年业务发(fa)展的要求，同时(shi)硬(ying)件(jian)采(cai)购周期(qi)能与(yu)项目(mu)进展周期(qi)相匹配；

5)如何保证系统软件(jian)配置管(guan)理(代码管(guan)理措施(shi))的(de)有效性(xing)和(he)正确性(xing)；

6)如何确保系统的开发与调整(zheng)能适(shi)应系统未来(lai)升级的要求和(he)企业未来(lai)业务(wu)调整(zheng)的需求；

对有PLM实施经验的(de)用户，很容易理(li)(li)解上述围绕(rao)项(xiang)(xiang)(xiang)目组织/范(fan)围与(yu)预算(suan)/资源/技术与(yu)产品等方面(mian)在项(xiang)(xiang)(xiang)目计(ji)划(hua)阶段制订风险管(guan)(guan)理(li)(li)计(ji)划(hua)的(de)重要(yao)性。只有针对上述方面(mian)可能(neng)发(fa)生的(de)问题(ti)建立起(qi)必要(yao)的(de)应对计(ji)划(hua)和(he)策略，才有可能(neng)做(zuo)到事前风险管(guan)(guan)理(li)(li)，而不(bu)(bu)是(shi)事后问题(ti)管(guan)(guan)理(li)(li)。做(zuo)到未雨绸缪(mou)，而不(bu)(bu)是(shi)亡羊(yang)补牢(lao)(lao)。尽管(guan)(guan)亡羊(yang)补牢(lao)(lao)也是(shi)风险管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)策略之一，但(dan)PLM项(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)理(li)(li)强(qiang)调的(de)更多的(de)是(shi)在未雨绸缪(mou)的(de)基(ji)础上，再做(zuo)亡羊(yang)补牢(lao)(lao)抑或其它更积(ji)极(ji)主动(dong)的(de)决(jue)策。

“非知之艰，行之惟艰”

在项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)启动阶段，对项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险进(jin)行(xing)了识别分析(xi)；以此为基础(chu)，项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)规划阶段制(zhi)订(ding)了项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险管理计(ji)划，从理论上讲，项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)在执行(xing)与(yu)控制(zhi)阶段，只要严格按照项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险管理计(ji)划来开展工作(zuo)就(jiu)应(ying)该(gai)取得(de)令人满意的(de)结果。但(dan)在项(xiang)(xiang)目(mu)(mu)实(shi)际运作(zuo)过程(cheng)中(zhong)，这恰恰是(shi)最容易出问题的(de)阶段。究其原(yuan)因(yin)可以总结如下：

1)项目(mu)执(zhi)行是(shi)一(yi)个(ge)动态的(de)(de)(de)过程，一(yi)些原本(ben)存(cun)在的(de)(de)(de)风险(xian)可能会随(sui)(sui)着其存(cun)在基础的(de)(de)(de)消失而湮灭；一(yi)些原本(ben)低(di)优先级别的(de)(de)(de)风险(xian)会因(yin)其发生的(de)(de)(de)可能性或(huo)带来影响的(de)(de)(de)变化而变成高优先级别的(de)(de)(de)风险(xian)；一(yi)些原本(ben)不存(cun)在的(de)(de)(de)风险(xian)也会随(sui)(sui)之而产生。这无疑(yi)加大了风险(xian)管理(li)的(de)(de)(de)难度(du)；

2)项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管理组(zu)在项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)执(zhi)(zhi)行(xing)过程(cheng)中(zhong)通常(chang)会陷入到项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)日常(chang)管理的琐碎工作(zuo)中(zhong)。项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)执(zhi)(zhi)行(xing)过程(cheng)已经把项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)经理折(zhe)磨得苦(ku)不(bu)堪言，项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)经理纵有控(kong)制(zhi)未来(lai)风(feng)险的强烈愿望(wang)，无奈项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)执(zhi)(zhi)行(xing)自身的压力导致其必须先(xian)着手眼前的项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)布局，至(zhi)于未来(lai)项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)中(zhong)潜在的风(feng)险，权且(qie)不(bu)闻/不(bu)问(wen)才好。当然项(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)经理还是会经常(chang)想想未来(lai)潜在的风(feng)险的，但(dan)应对(dui)策略(lve)是且(qie)等风(feng)险变成问(wen)题找上(shang)门(men)再说；

3)在风(feng)险(xian)(xian)(xian)处置过程中(zhong)，由(you)于原来风(feng)险(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)计(ji)划(hua)中(zhong)具体风(feng)险(xian)(xian)(xian)应对(dui)策略的(de)欠(qian)缺，导致风(feng)险(xian)(xian)(xian)处置不(bu)力。而此时如果项目(mu)组(zu)得(de)不(bu)到(dao)有力的(de)支持与(yu)协助，则给项目(mu)管(guan)理(li)层(ceng)(ceng)带来风(feng)险(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)的(de)严(yan)重(zhong)挫折感。故此项目(mu)管(guan)理(li)层(ceng)(ceng)难以(yi)再投时间和精(jing)力在项目(mu)风(feng)险(xian)(xian)(xian)的(de)管(guan)理(li)上。

凡此种种，无不是执行层面风险管(guan)理(li)“知易(yi)行难”的(de)具体体现，其(qi)造成的(de)结果自然是项目管(guan)理(li)计划束之(zhi)高阁(ge)。事(shi)前风险管(guan)理(li)又(you)变化为事(shi)后(hou)亡羊补(bu)牢(lao)式的(de)管(guan)理(li)。而(er)这又(you)导(dao)致客户(hu)和(he)实施顾问团队(dui)双(shuang)方都不得(de)不投入(ru)更(geng)多(duo)的(de)时间、人力、物力和(he)财力去化解危(wei)机，最终导(dao)致事(shi)倍功半的(de)消极结果。

解决“知(zhi)易行(xing)难”问(wen)题的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)好(hao)办法其实也是最(zui)简单(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)办法，其实就是采用RISK LOG的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(也叫RISK REGISTER)对(dui)所有已确认的(de)(de)(de)(de)(de)风(feng)(feng)险进行(xing)记录，并定期给(ji)出分析从而确定各风(feng)(feng)险的(de)(de)(de)(de)(de)优先级别，然(ran)后对(dui)每(mei)个风(feng)(feng)险条目给(ji)出建议的(de)(de)(de)(de)(de)处置计划、负责人(ren)员、希望解决的(de)(de)(de)(de)(de)完成时(shi)间(jian)。同(tong)时(shi)对(dui)识别出的(de)(de)(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)(de)(de)风(feng)(feng)险及(ji)时(shi)记录在案(an)，而对(dui)可以关(guan)闭(bi)的(de)(de)(de)(de)(de)风(feng)(feng)险，则标(biao)记其为“已关(guan)闭(bi)”、同(tong)时(shi)给(ji)出关(guan)闭(bi)的(de)(de)(de)(de)(de)确切时(shi)间(jian)和风(feng)(feng)险关(guan)闭(bi)的(de)(de)(de)(de)(de)确认人(ren)。

需要(yao)指出的(de)(de)是：任(ren)何(he)项(xiang)目成(cheng)(cheng)员包括项(xiang)目经理，在多项(xiang)任(ren)务缠身，必须在任(ren)务之间进行取舍时，往往主要(yao)精力会(hui)关注(zhu)已经火烧眉毛需要(yao)迫切解(jie)决的(de)(de)问(wen)题，而对于未来才可(ke)能发生的(de)(de)风险，会(hui)倾向于采用绕(rao)过(guo)去走捷径的(de)(de)做法(fa)。而这势必造(zao)成(cheng)(cheng)未来有更多紧(jin)迫的(de)(de)问(wen)题需要(yao)解(jie)决。

其实这(zhei)种(zhong)关注眼前任(ren)务的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法是(shi)人们在(zai)压力面(mian)前采取的(de)(de)(de)(de)非常自然的(de)(de)(de)(de)一(yi)种(zhong)应对(dui)策略。尽管(guan)(guan)(guan)(guan)不是(shi)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)中期(qi)待看到的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法，但(dan)却是(shi)大多数(shu)人的(de)(de)(de)(de)天性(xing)。这(zhei)一(yi)天性(xing)尽管(guan)(guan)(guan)(guan)无可(ke)后(hou)非，但(dan)在(zai)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)过程中，项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)层应该予以充分的(de)(de)(de)(de)认识，并在(zai)此基础上对(dui)其进行有效的(de)(de)(de)(de)规避。为此，从项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)组(zu)织(zhi)的(de)(de)(de)(de)角度建立(li)日常规范的(de)(de)(de)(de)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)风(feng)险管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)机(ji)制(zhi)(定(ding)期(qi)会(hui)议/沟通(tong)/通(tong)报等方式)就成了极为重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)工作了。这(zhei)样可(ke)以通(tong)过组(zu)织(zhi)的(de)(de)(de)(de)行为去(qu)避免个(ge)人行为中的(de)(de)(de)(de)薄弱环(huan)节，实现组(zu)织(zhi)优势(shi)与(yu)个(ge)人优势(shi)的(de)(de)(de)(de)恰当结合(he)，并以组(zu)织(zhi)行为去(qu)督促项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)层能(neng)持续不断地对(dui)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)各(ge)种(zhong)风(feng)险进行有效的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)。

“行百里者(zhe)半九十”

项(xiang)(xiang)(xiang)目结(jie)案(an)通常(chang)会(hui)带来一种错(cuo)觉，似乎只要(yao)能把结(jie)案(an)会(hui)一开，客户方和项(xiang)(xiang)(xiang)目实(shi)施顾问方一切(qie)就都万(wan)事大吉(ji)了。但真正(zheng)做(zuo)过项(xiang)(xiang)(xiang)目的项(xiang)(xiang)(xiang)目经理都知(zhi)道，项(xiang)(xiang)(xiang)目结(jie)案(an)其实(shi)是项(xiang)(xiang)(xiang)目最危险的阶段：此(ci)时所有的系统(tong)内容都已经展示给(ji)最终用(yong)户，而此(ci)阶段产(chan)生(sheng)的问题更(geng)需要(yao)以尽可能快的速度予以响应或(huo)解决。但此(ci)时无论在时间上(shang)还(hai)是经费上(shang)留给(ji)项(xiang)(xiang)(xiang)目组(zu)的空间已经非常(chang)有限。

围绕项(xiang)目结案的工(gong)作需要考(kao)虑(lv)结案前系统(tong)上线过程的风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)，还需要考(kao)虑(lv)项(xiang)目结案后系统(tong)运(yun)行维护期间可(ke)能遇到(dao)的风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)。但无论是结案前还是结案后的风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)都必须事(shi)先做好(hao)风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)识别、分析、制订风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)管理计划(hua)和对风(feng)(feng)(feng)(feng)险(xian)加以处置等工(gong)作。而(er)如果向前追(zhui)溯的话，许多(duo)应对与规划(hua)工(gong)作必须在项(xiang)目启动与计划(hua)阶段就加以完成。

1.项(xiang)目结案前：

项(xiang)目(mu)结(jie)案(an)前(qian)的(de)系统上线工作是(shi)项(xiang)目(mu)能否(fou)成功的(de)重点：处(chu)置不(bu)当，会导致项(xiang)目(mu)发生严(yan)重的(de)拖期乃至于项(xiang)目(mu)的(de)失败。此(ci)时需要重点考虑：

1)对应既(ji)定(ding)方案的(de)系统是否与企(qi)业的(de)实际业务过程关(guan)联在一(yi)起，如果没有(you)，项目组应对的(de)策(ce)略是什么；

2)相关(guan)的(de)历史数(shu)据准备工作是(shi)否(fou)(fou)完成以及所准备数(shu)据的(de)正确性是(shi)否(fou)(fou)通过恰当的(de)评估；

3)正式生产服务器(qi)是否已经准(zhun)备就(jiu)绪(xu)，并经过必(bi)要的性能调优；

4)是否建立起系统(tong)切换的领导(dao)机(ji)(ji)构和问(wen)题处理处理机(ji)(ji)制并经过项(xiang)目高层(ceng)管理机(ji)(ji)构的批(pi)准；

5)如(ru)何安排(pai)对最终用(yong)户进(jin)行(xing)必要的培训(xun)，如(ru)何对培训(xun)效(xiao)果进(jin)行(xing)必要的考核(he)；

6)如(ru)何对用户(hu)验证(zheng)测试过程中发(fa)现(xian)的问题制订(ding)必须的处置策略；

7)正式系统上线是否(fou)经过反复的预演，并(bing)根据(ju)预演的结果拟(ni)订最终确认无误、切实(shi)可行的上线切换(huan)计划；

8)预(yu)留的(de)系统切换时间是否足够(对涉及(ji)需向ERP系统发数据的(de)情况，此(ci)条尤(you)为(wei)重要(yao))；

9)在发生(sheng)不可预(yu)见的(de)问题(ti)时(shi)，项目组(zu)的(de)备份(fen)方案是什么。

2.项目结案后：

以(yi)往项(xiang)目(mu)执行过(guo)程中(zhong)，一(yi)个(ge)常见的(de)(de)(de)(de)误(wu)区在于(yu)：项(xiang)目(mu)结(jie)(jie)(jie)案(an)会一(yi)开(kai)，所有的(de)(de)(de)(de)事情就(jiu)万事大吉了。其实项(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)结(jie)(jie)(jie)案(an)只能(neng)标记着项(xiang)目(mu)执行的(de)(de)(de)(de)结(jie)(jie)(jie)束(shu)，而(er)不能(neng)说(shuo)PLM项(xiang)目(mu)就(jiu)一(yi)定能(neng)平稳地投(tou)入到后(hou)续运行中(zhong)了。系统的(de)(de)(de)(de)维护和技术支(zhi)持工作是(shi)一(yi)个(ge)持续不断(duan)的(de)(de)(de)(de)过(guo)程。对一(yi)些成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)客户，自己的(de)(de)(de)(de)队(dui)伍在项(xiang)目(mu)结(jie)(jie)(jie)束(shu)时，就(jiu)已经可(ke)以(yi)承(cheng)担起(qi)系统正常运维的(de)(de)(de)(de)工作了，而(er)在项(xiang)目(mu)结(jie)(jie)(jie)束(shu)后(hou)，通过(guo)正常渠道延展客户方(fang)与顾问方(fang)的(de)(de)(de)(de)支(zhi)持服(fu)务关系也不失为一(yi)种(zhong)可(ke)行的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法(fa)。

此时(shi)需(xu)要重点考虑(lv)如(ru)下问题：

1)客户是否(fou)具备(bei)独立支持系(xi)统(tong)正(zheng)常运(yun)作(zuo)的(de)(de)能(neng)力和做系(xi)统(tong)改进调整的(de)(de)能(neng)力，如(ru)(ru)果没有(倘如(ru)(ru)此，一定是在前期(qi)的(de)(de)风险管(guan)理(li)中已(yi)经(jing)出现问题(ti)了)，如(ru)(ru)何在短期(qi)具备(bei)这样(yang)的(de)(de)能(neng)力；

2)基于已(yi)有的(de)运行维(wei)护与支持能力，是否建立了一套行之有效的(de)运行维(wei)护的(de)管理过程，避免因(yin)系(xi)统未及时备份(fen)而带(dai)来的(de)严重损失(shi)(知(zhi)易行难，很多(duo)企业在这方面(mian)都有过惨痛的(de)教训)；

3)如何保证在客(ke)户遇到(dao)(dao)涉及产品(pin)本身问(wen)题(ti)(ti)，而不是开发订制问(wen)题(ti)(ti)时，能够从(cong)原(yuan)厂商处得到(dao)(dao)必(bi)要的(de)技(ji)术(shu)支(zhi)持(一个典型案(an)例(li)：系统(tong)在正常运行1年(nian)半后，基(ji)于成(cheng)本的(de)考虑客(ke)户没有再购(gou)买必(bi)要的(de)技(ji)术(shu)支(zhi)持服(fu)务，当他(ta)们(men)遇到(dao)(dao)系统(tong)问(wen)题(ti)(ti)时，所(suo)需的(de)花费要比及早购(gou)买技(ji)术(shu)支(zhi)持的(de)花费大了许多，因为它包括(kuo)了系统(tong)宕机带(dai)来(lai)的(de)实际损(sun)失)。

这里有一(yi)(yi)条重要的(de)(de)现象需(xu)要指出：系(xi)统维护的(de)(de)早期(qi)正常投入，其代价通(tong)常会远(yuan)比(bi)问题发(fa)生后再(zai)加以(yi)解决所带来的(de)(de)成本(ben)低(di)得多。因此(ci)在项目结案后，客户(hu)的(de)(de)系(xi)统运(yun)维支持部门(men)需(xu)要时(shi)刻提(ti)醒自(zi)己：未来有一(yi)(yi)天当系(xi)统发(fa)生问题时(shi)，我们(men)的(de)(de)对策是(shi)什(shen)么以(yi)及如何(he)才能把对最(zui)终用户(hu)的(de)(de)影响降到最(zui)低(di)?这其实(shi)仍(reng)然是(shi)风险管理手段(duan)在项目结束后的(de)(de)继续应用。

结语(yu)

回到本文(wen)(wen)开头(tou)那句英文(wen)(wen)“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。这(zhei)里(li)尝试翻译如下“我们(men)不是(shi)因为(wei)我们(men)打算坠入深(shen)渊(yuan)而在登山时准(zhun)备绳索，但在我们(men)有过坠入深(shen)渊(yuan)的体(ti)验时，会感念登山绳索对我们(men)的莫大(da)救(jiu)助”。其(qi)实(shi)PLM项目(mu)的风险管(guan)理何(he)尝不是(shi)我们(men)登顶企(qi)业信息化(hua)巅峰时的救(jiu)命绳索呢?